淮阴师范学院 皮光纯

高校后勤“科学发展”的精神实质，是坚持社会化方向，遵循市场经济规律，注重人文关怀，用“市场化”思路、“开放式”思维配置资源；优化后勤“生态环境”，提高“发展质量”，降低“发展成本”，同时追求社会效益、经济效益、员工价值最大化，从而实现资源效用最大化；发扬改革、进取、合作精神，建立和谐、高效、节约型后勤，实现全面、协调、可持续发展，满足学校发展、师生消费日益增长的服务需求。这是非同一般的高标准要求，不是轻而易举就能做到。

后勤“科学发展”体现了相关主体的协调互动、分工协作与利益共享，体现了改革、开放、发展、联合四大举措相辅相成、相得益彰，顺应了先进生产力发展要求，从先进文化中汲取精神力量。为此，发挥后勤主观能动性固然重要，但更重要的是发挥政府主导作用与高校主体作用。高校“一把手”是本校后勤改革发展的“设计师”和“总导演”，应有足够胆识与放权诚意，把后勤资源纳入市场经济轨道；政府应及时出台政策法规，积极催生后勤行业协会，积极创造良好的社会市场环境。

后勤“科学发展”是相对而言的，也有水平高低之分，但与学校大小没有必然联系，后勤不以“做大做强”论英雄；“大”不一定就好，“小”不一定就不好，但都需要不断提高“专业化服务”水平与“专业化监管”水平。一流大学，需要一流后勤；三流大学，也需要一流后勤。各校后勤千差万别，资源有多有少，实力有强有弱，改革有迟有早，起点有高有低，只要瞄准后勤社会化目标不断前进，适应市场需求，效率效益良好，就符合科学发展观的要求。

后勤“科学发展”是没有止境的，即使完全社会化了，后勤只剩下“小机关”，仍然大有可为；如何选得最好的专业化公司？如何提高服务“性价比”？如何降低管理成本？如何提高“专业化监管”水平？都是永无止境的，都需要丰富的行业知识和市场经验，是复杂劳动而不是简单劳动，甲方人员如果不能认真学习，与时俱进，也将被历史淘汰。那时，校内市场好比一流的运动场，专业化公司可比一流的运动员，后勤“小机关”也需要是一流的监考官或裁判员，市场竞争将更加激烈精彩；如果是一流运动员，高水平比赛，而只有三流裁判员，显然很不适合。

纵观全国高校后勤社会化改革大势，真正称得上“科学发展”的少之又少；有的只能算是“比较科学”，有的则是“不大科学”，也有的是“很不科学”，违背了科学发展观。许多高校后勤虽有发展，但谈不上“科学发展”，有的“发展质量”不高，有的“发展成本”太高，有的后勤外部“生态环境”在恶化，有的后勤内部不和谐无心发展，有的明显扭曲市场经济规律，有的严重偏离社会化方向，不符合科学发展观的要求，或者说与科学发展观的要求差距较大。

伴随我国高等教育的跨越式发展，许多高校后勤都获得了快速发展，因地情与校情差异，发展途径、体制模式各不相同。有的侧重于“深化改革”，变革生产关系，扫除了前进障碍，解放了生产力；有的侧重于“扩大开放”，引入竞争，充分竞争，加速了后勤社会化进程；有的侧重于“加快发展”，显著提高了资源质量，迅速壮大了综合实力，增强了市场竞争力；有的侧重于“加强联合”，组建了教育后勤行业协会，扩大了联合采购范围，促进校际交流合作与资源共享，提升了市场机制水平。后勤改革的先行者们，为此做出了巨大贡献，共同谱写了走向社会化的精彩篇章，涌现出一批优秀人才和领军人物，创造了许多值得推广的成功经验与典型案例。

一些高校后勤的发展，表现为“量”的增加而非“质”的提高，属于低层次扩张，摊子大了，钱物多了，人马多了，但资源质量没有提高，员工素质依然较差，大多从事简单劳动，知识含量很少，生产力水平低下，市场竞争力不强；有的后勤片面理解“以人为本”，只代表少数“正式工”利益，漠视其它员工权益，扩大了收入差距和阶层矛盾，降低凝聚力，队伍不稳定；有的没有统筹协调好后勤内外权益关系，片面强调维护学校利益，向实体转嫁改革成本，制约了后勤发展；有的后勤没有长远发展规划，发展方向不明，权益关系不清，实体性质定位模糊，既不能享受校内平等的“事业”地位，也不能享受市场平等的“企业”地位，生产关系落后，缺少内在动力，“老人”经济收入减少（低于机关），幸福指数下降（怨声载道），只能勉强维持生存，但不可能持续发展。

一些高校后勤市场尚未开放，社会企业进不来，后勤实体出不去（未注册），资源配置范围狭小（局限于校内），垄断经营，缺少竞争，没有活力，劳动生产率低下（低于社会平均生产率），自我感觉良好，但实际水平不高；有的后勤实体“企业化”水平很低，所有制关系落后，产权不明晰（“集体所有”），权责不明确，事“企”未分开，管理欠科学，行政干预太多，扭曲市场规律（不公平竞争、不等价交换）；有的后勤实体内部不公平，同工不同酬，过度剥削剩余价值，矛盾积累，引发群体事件，向社会释放不和谐因素；有的后勤实体中止了“企业化”进程，回归机关序列，背离后勤社会化方向，出现了改革倒退、走回头路现象，改革成果毁于一旦。

一些高校后勤机构庞杂，非生产人员太多，分工过细，资源分散，甲方“小机关”变成了“大机关”，乙方官多兵少，“官兵比”超过1/10，行政成本是同类民办高校的5—10倍（节约潜力很大），“正式工”用人成本是劳务市场价格的3—5倍，严重偏离劳动价值，显失社会公平；食堂管理成本、公务用车成本、医疗保健成本、安全保卫成本很高，都是同规模民办高校的3倍以上；办公成本、会议成本、接待成本、监督成本、协调成本、采购成本很高，效率效益低下，人、财、物资源闲置浪费现象大量存在；后勤实体为了改善生存环境，被迫应付错综复杂的内外关系，经常违心地采用非常规手段，为打通关节而支付“买路钱”，也间接增加了经营成本与社会成本。……

由此可见，高校后勤实现“科学发展”并非易事，有许多的事要做，有很长的路要走，无论是深化改革、扩大开放，还是加快发展、加强联合，都有很大的努力空间，许多地方大有可为，需要同行们去思考，去实践，去探索。